Erfahrungen aus 4 Jahren “Selbstorganisations-Reise” bei Heiler Glas


50 Minuten Video in einem Blogartikel…

meine Take aways aus dem Video von Gebhard Borck vom Lean Around the Clock 03/2018 in Mannheim (#LATC2018) über die Erfahrungen, die sie bei dem Glasbau Unternehmen Heiler aus Waghäusel in den letzten 4 Jahren gesammelt haben.

Der Artikel spiegelt absolut meine persönlichen Eindrücke und Gedanken zu dem Video wider.

 

 

 

 

 

Was ist die “Debattierklub-Falle”? Und welche Erfahrungen wurden gemacht, wie verschiedene Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden können/sollten, und welche Methoden und Kommunikation hierfür hilfreich ist? Das folgt im Artikel.

Die “Debattierklub-Falle”

Auf dem Weg zu einem selbstorganisierten Unternehmen ohne Führungskräfte ist die Erfahrung, dass eigentlich immer eine “Debattier-Krise” eintritt – die Mitarbeiter verbringen so viel Zeit in Diskussionen über Themen und Entscheidungen, dass die Zeit für die eigentliche Arbeit nicht mehr vorhanden ist. Ein untragbarer und frustrierender Zustand.

#1: Selbstorganisation ist keine “Basisdemokratie” – nicht alles muss diskutiert werden, und schon gar nicht mit allen!

Das ist auch eine Erfahrung, die in Laloux’ “Reinventing Organizations” als eine der Schwächen von postmodernen Organisationen genannt wird, und auch Unternehmen wie Haufe Umantis räumen in vielen Fällen einzelnen Mitarbeitern die Entscheidungsbefugnis und -verantwortung ein, an die sich die anderen dann halten – die Entscheider sind aber eben keine “Führungskräfte”, sondern z. B. Themenexperten oder Projektleiter (auf Zeit) als eine Möglichkeit …

Eines der Ziele selbstorganisierender Unternehmen ist ja, viele Entscheidungen und Abläufe auch effizienter, schlanker, schneller zu machen. Das erreicht man mit einem “Debattierklub” nicht.

Ein Ansatz für eine funktionierende, angemessene  “Entscheidungsregel” war das folgende Modell:

 

 

 

Das heißt, in allen operativen Dingen entscheiden die Mitarbeiter selbst und entlasten damit die Organisation. Hier sind sie auch kompetent, und hier haben sie auch die Selbstverantwortung.

#2: Die Anzahl Beteiligter für Entscheidungen sollte der Situation entsprechen:

  • Verantwortung Entscheidung Alltagssituationen: allein
  • Bei “Strukturentscheidungen” (Neuerung, Veränderung, Sondersituation) sollten andere beteiligt werden (Gruppe)
  • Je wichtiger/komplexer, je höher die Unsicherheit, desto mehr Leute beteiligen
  • alle, die von der Strukturveränderung betroffen sind sollten beteiligt sein
  • am meisten natürlich bei Strategieentscheidungen

Hierfür benötigen die Mitarbeiter natürlich auch jeweils das notwendige Wissen, um die Entscheidung sinnvoll mitgestalten zu können

# 3 Zweckmäßige, gut vorbereitete Kommunikation mit sinnvoll gewählten Methoden + klarem Fokus/Ziel ist notwendig

Entsprechende Veranstaltungen sollten strukturiert + vorbereitet werden! Nicht “einfach treffen”. Die Kommunikation darf nicht planlos erfolgen; Sitzungen brauchen Struktur und dem Zweck angemessene Methodik, um ziel-/ergebnisgerichtet und “gut” für alle Beteiligten zu sein.  

Der Grund einer Veranstaltung sollte klar genannt werden: geht es um reinen Informationsaustausch, darum, ein Problem zu verstehen, um eine Entscheidung …?

Dementsprechend ändern sich auch die sinnvoll gewählten Methoden und Struktur der Veranstaltung und die Art des Austauschs. 

Jede Veranstaltung braucht einen klaren Fokus, einen Schwerpunkt auf den sich konzentriert wird.

  • Feststellung: Eigenverantwortung/Spielraum wird durchaus oft im Sinne von Eigennutz (Selbstoptimierung) ausgelegt! D. h.: nicht im Sinne der Firma!
  • Es fällt den Mitarbeitern schwer, die Firma “mit zu verstehen” – Zusammenhänge sind oft nicht klar: “was bedeutet es, wenn ich/wir…”
  • Wenn den Mitarbeitern die Firma nicht “klar” ist und ihre Rolle darin, werden sie ihren Eigennutz optimieren
  • Die Mitarbeiter sollten die Firma, Entscheidungen etc. auch mitgestalten können; die Methoden dafür müssen geübt werden
  • =>  Auswirkungen und Zusammenhänge müssen klar gemacht werden; wie erfolgt die Wertschöpfung? Welche Aufgaben sind besonders wichtig? 

Was verbindet die Menschen und die Firma?
Die Art, wie miteinander kommuniziert wird, und die Regeln/ Strukturen.

Wichtige 3 Elemente: Geschäftsmodell, Rollenstruktur, Aufbauorganisation

Beziehungen der Menschen in der Firma untereinander:

a) persönliche Vorlieben, aber wesentlich auch
b) durch die Prozesse vorgegeben, mit wem ich wie arbeiten “muss” (unabhängig davon, ob man sich eigentlich “mag”)

D. h.: mit der Prozessebene schwingt immer auch eine Beziehungsebene parallel mit

Auch der Emotionalität muss angemessen Platz gegeben werden.


Besonders die “Entscheidungsregel” gemäß der Auswirkungen/Anzahl Beteiligten hat mir eingeleuchtet, und die Notwendigkeit, sich über angemessene Methoden der Kommunikation und Entscheidungsfindung erhebliche Gedanken zu machen.

Und die 4 Jahre zeigen, dass sehr viel Lernen und – schwierige – Erfahrungen machen mit zum Weg gehört (der “kein Ende” hat).

Dieser Blog Artikel hat aber ein Ende – jetzt!

Über Ihre Gedanken und Ergänzungen dazu freue ich mich und hoffe, es war auch etwas Anregendes für Sie dabei.

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