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Buch Rezension – Nutzen messen (G. Stausberg)


Buch Rezension – Nutzen messen

schnell und sicher entscheiden

Autor: Gregor Stausberg (Inhaber convek Beratung)

Stausberg ist auch Autor des E-Books “Priorisierung”
2012, 38 Seiten, Amazon link

  

Das Buch stellt eine Methode zur Priorisierung von Maßnahmen vor

  • Ebook: 32 Seiten
  • Erschienen: 2015

Ich hatte die Möglichkeit, vom Autor ein Exemplar zu erhalten


Meine persönliche Bewertung:  kurze Einführung und Übersicht; relevanter Ansatz/Methodik


Diese Rezension ist in meinen eigenen Worten und teilweise eigenen Kommentaren geschrieben.

Dieser Blogbeitrag ist eine kurze Rezension des Buchs.
Ich habe ausführliche persönliche Notizen zum Buch aufgeschrieben.
Wenn Sie daran interessiert sind, sich zu diesen Inhalten auszutauschen, kontaktieren Sie mich gerne. Die ausführlichen Notizen dürfen aus Urheberrechtsgründen nicht veröffentlicht oder ausgetauscht werden.

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Webseite: http://www.convek.com/

Im Buch führt Gregor Stausberg in die von ihm seit 1990 erarbeitete und in seiner beruflichen Praxis und Beratung angewendete Methode zur Priorisierung von Maßnahmen anhand einer einheitlichen Nutzeneinschätzung ein. Diese Methodik nennt er Erfolgsfokussierte Priorisierung, EFP.

Zu der Methodik bietet convek auch eine Software, Vektor, zur Unterstützung und Management der Maßnahmen an – entweder excelbasiert für kleine Unternehmen und eine übersichtliche Anzahl an Maßnahmen, oder datenbankbasiert für größere Unternehmen und Umfang.

Die Software besteht aus zwei Komponenten: dem Erfolgskompass, in dem die Nutzenbewertung stattfindet, und dem MaßnahmenManagement…, in dem der Maßnahmenfortschritt inkl. Ressourcen und Kosten controlled wird.

Die EFP-Methode erweitert die „Eisenhower-Matrix“ (Wichtigkeit und Dringlichkeit) um die Dimension Auswirkung. Für alle 3 Achsen gibt es eine Skala von 0 – 10; im Sinne einer Nutzwertanalyse (NWA) werden die Einzelwerte multipliziert – es kommt ein Nutzenwert von 0 – 1000 heraus. Dieser Nutzenwert erlaubt eine Reihenfolge der Priorisierung.

Zusätzlich wird der Ressourcenbedarf analog zum Nutzen anhand der drei Dimensionen  Kosten, Aufwand und Folgekosten bewertet.
Dies ergibt die Ressourcen Bedarfs Zahl (RBZ).

Teilt man diese durch den Nutzenwert, erhält man den von Stausberg MMI (Minimax-Index) genannten Quotienten.

Die drei Begriffe, die Stausberg für die Kennzahlen verwendet sind

  • Nutzenpotenzial /-wert EPZ – Erfolgs Prioritäts Zahl
  • Ressourcen Bedarfs Zahl RBZ
  • MiniMax Index MMI

Die Einschätzung von 0 – 10 in den Dimensionen wird anhand von Kriterientabellen durchgeführt, die alle für die Einschätzung vom Unternehmen als relevant erachteten Einflusskriterien abbilden.

Diese Tabellen müssen im Unternehmen vereinbart werden und sind dann verbindlich. Damit ist eine einheitliche Methodik gewährleistet. Diese erzeugt Vertrauen auch in die Einschätzung anderer Führungskräfte.

Außerdem berücksichtigt die Methode noch die erprobten Ansätze der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS, Englisch: ToC, Theory of Constraints), der FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einfluss Analyse) und die IGEL-Prinzipien des sehr beachtenswerten Buchs „Von den Besten lernen“ (Jim Collins). Nach den bei Collins untersuchten, langfristig überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen benennt Stausberg seine Methodik auch „Take off-Management“ (TOM).

Eindruck von der Methodik

+ Einfach, Prinzip übersichtlich, basiert auf gängigen Priorisierungsmethoden wie Eisenhower-Matrix, Nutzwertanalyse, FMEA sowie dem großartigen, viel zu wenig beachteten Ansatz der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS, bzw. Englisch: ToC, Theory of Constraints)

+ Bietet eine einheitliche Methodik im Unternehmen zur Priorisierung, d. h. reduziert stark Diskussionen

+ Ist ganzheitlich, d. h. es kann jede Art von Vorhaben, ob Projekt, Aufgabe oder Verbesserungsvorschlag, einheitlich bewertet werden

+ Auch “Schadenseinschätzung” bei Nicht-Realisierung ist möglich

+ Die Methode und das “Vektor”-Tool sind aktuell mehrfach mit Preisen ausgezeichnet worden

+ Der Wert einer klaren Fokussierung und Priorisierung für ein Unternehmen ist sehr hoch!

  • Ein Rest Subjektivität bleibt in Form der Bewertungstabellen – dies erscheint mir aber unvermeidbar bei jeder Methode – wie bspw. auch Sprenger sagt: Bewertungen sind oft subjektiv – solang die Kriterien objektiv klar sind und einheitlich angewendet werden, ist das für die meisten Menschen in Ordnung („Spielregeln“); die im Buch enthaltenen Beispiele sind aber gut nachvollziehbar und machen die Bewertung konkret

 


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Buch Rezension – Prozessorientierte Unternehmensführung (T. Knuppertz, U. Feddern)


Buch Rezension – Prozessorientierte Unternehmensführung

Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern

 

Autoren: Thilo Knuppertz, Uwe Feddern

 

 

 

Notizen 2015, T. Speil

  • Gebundene Ausgabe: 308 Seiten
  • Verlag: Schäffer-Poeschel; Auflage: 1., Auflage (15. August 2011)
  • Sprache: Deutsch
  • ISBN-10: 3791029851
  • ISBN-13: 978-3791029856
  • Größe und/oder Gewicht: 14,8 x 2,3 x 21 cm
  • Durchschnittliche Kundenbewertung: *****  5 Sterne
    (3 Kundenrezensionen)

Meine persönliche Bewertung:  umfangreich, in vielen Belangen sehr detailliert

Amazon: link

–  Trotz des Amazon-links gibt es natürlich weitere Möglichkeiten um neue oder gebrauchte Bücher zu kaufen –


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Das Buch ist meiner Meinung nach gut geeignet als Handbuch für Leiter von Organisationsabteilungen, die mit der Unternehmensführung gemeinsam das Unternehmen in Richtung einer Prozessorientierung verändern wollen.

Hierfür geht es auf sehr viele Aspekte fundiert ein. Es ist dadurch nicht sehr einfach zu lesen.

Es wird sehr gut begründet, warum die Unternehmensziele aus den Prozessen durch Prozessziele abgeleitet werden sollten, und wie dazu bspw. die Methode der Balanced Score Card als prozessorientierte BSC eingesetzt werden kann.

Daher sollte sich auch die Aufbauorganisation aus der Prozessorganisation ergeben.

Die funktionalen Führungskräfte stellen zur Auslastung von Ressourcen den Prozessen (bzw. Prozessmanagern) diese als “Ressourcenpool” zur Verfügung.

Auch auf Reifegradmodelle für Geschäftsprozessmanagement, v. a. das EDEN Modell und die BPM&O Prozessmanagement-Brille, wird ausführlich eingegangen.

Sehr betont wird die Wichtigkeit von Change Management und die Gestaltung systemischer, integrativer Beratung (von außen und/oder von innen).

Verschiedene hilfreiche Methoden wie Kollegiale Fallberatung oder die DIALOG-Methode werden beschrieben.


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Buch Rezension – Prozessmanagement für Dummies (T. Knuppertz)


Buch Rezension – Prozessmanagement für Dummies

Autor: Thilo Knuppertz

T. Knuppertz ist Geschäftsführer der Beratungsfirma BPM&O.

Diese hat mit ihrer Anwender-Community seit 2006 u. a. das BPM Reifegradmodell eden entwickelt.

T. Knuppertz ist mit Uwe Feddern zusammen auch Autor des Buchs Prozessorientierte Unternehmensführung (2011)

  • Taschenbuch: 334 Seiten
  • Verlag: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA; Auflage: 1. Auflage (14. Januar 2009)
  • Sprache: Deutsch
  • ISBN-10: 3527703713
  • ISBN-13: 978-3527703715
  • Größe und/oder Gewicht: 1,8 x 17,6 x 24 cm
  • Durchschnittliche Kundenbewertung:    
    (8 Kundenrezensionen)

Amazon: link

–  Trotz des Amazon-links gibt es natürlich weitere Möglichkeiten um neue oder gebrauchte Bücher zu kaufen –


Meine persönliche Bewertung:  gut, recht ausführlich, einfach lesbar


Inhaltsverzeichnis (PDF)


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Schreibstil des Buchs

Als “Dummies” Buch soll es sich angenehm und ein wenig humorvoll lesen lassen. Das tut es. In den Formulierungen kommen viele Vergleiche vor. Durch die unterhaltsamen Überschriften ist allerdings oft nicht direkt klar, worum es im jeweiligen Inhalt geht – dafür muss man ihn lesen. Beispiel:

Kapitel 2

In der Vielfalt der Prozesse liegt die Stärke

  • Schuster, mach deine Leisten richtig: Leistungsprozesse
  • Rollstuhl oder Krücke – Unterstützungsprozesse
  • Guru, Guru – Führungsprozesse

Es geht also um die drei “klassischen” Prozessarten: Leistungsprozesse, Unterstützungsprozesse, Führungsprozesse

Der Rest der Formulierung ist eigentlich “überflüssig”, macht es aber unterhaltsamer.

Die Inhalte des Buchs sind aber sehr gut und geben einen breiten Einblick (und tiefer!) in Geschäftsprozessmanagement. Auf jeden Fall ein gutes Buch über BPM.


In der Rezension wird teilweise BPM (Business Process Management) als Abkürzung statt Prozessmanagement verwendet.

Aufgrund des Buchumfangs ist es hier nur möglich, beispielhaft auf ein, zwei Aspekte aus dem Buch einzugehen.


Mit Prozessmanagement kann man fantastische Sachen im Unternehmen machen. Prozesse können automatisiert werden, über Kennzahlen kann die Leistung gemessen und gesteuert werden, Änderungen können vorab simuliert werden… 

dies sind aber die “höheren Weihen” des Prozessmanagements. 

Zunächst geht es darum, Transparenz über die Arbeitsabläufe im Unternehmen und ihre Zusammenhänge zu erzeugen. Durch klare Verantwortlichkeiten können sie von Anfang bis Ende z. B. in Hinsicht auf Kundenorientierung, Aufwand und Geschwindigkeit hin  optimiert werden. Führungskräfte können gezielter führen, Mitarbeiter wissen direkt, was zu tun ist und wie Aufgaben mit der Strategie zusammen hängen. 


Prozessmodell – FLUG

Interessant fand ich die “Eselsbrücke” FLUG für die verschiedenen Prozessarten im Prozessmodell. Im Prozessmodell werden alle Prozesse im Unternehmen aufgenommen und hierarchisch gegliedert.

Dabei wird üblicherweise zwischen den Prozesstypen unterschieden:

F Führungsprozesse (oder: Managementprozesse)

L Leistungsprozesse (auch Kernprozesse genannt)

U Unterstützungsprozesse (oder: Support-/Serviceprozesse)

G Generelle, nicht prozessorientierte Aufgaben/Aktivitäten
(diese sollten < 10 % der Aufgaben ausmachen)

Aus der “Flug”- oder Vogelperspektive schaut man auf die Hauptprozesse des Unternehmens.

Diese Struktur entspricht dem Modell der Wertschöpfungskette (Porter; auch Wertkette genannt).

Die Wertschöpfung im Unternehmen (Wert für die Kunden schaffen, die die Leistungen des Unternehmens kaufen) wird in den Leistungsprozessen erzeugt. Führung und Unterstützung sind hierfür aber notwendig, erzeugen aber in sich keinen “kaufbaren” Wert oder Ergebnis.

Anzahl der Prozessebenen

Eine übliche Hierarchie für die Prozessebenen ist

  • Hauptprozesse            – Prozesse der 1. Ebene
    Prozesslandkarte des Unternehmens
    auf der obersten Ebene
  • Prozesse                          – Prozesse der 2. Ebene
  • Teilprozesse                  – Prozesse der 3. Ebene
  • (Subprozesse)               – Prozesse der 4. Ebene
  • Prozessaktivität          – Prozesse der 5. Ebene

Zusammen ergeben diese das Prozessmodell oder Prozesshaus des Unternehmens.

Die obersten beiden Prozessebenen werden top down von der Geschäftsführung und den obersten Führungskräften verabschiedet.

Prozessverantwortung nach Ebenen
  • 1. + 2. Ebene: in der Regel Bereichsleiter
  • 3. Ebene oft Abteilungsleiter
  • 4. Ebene: Teilprozesse Mitarbeiter oder Gruppenleiter
  • Aktivitätenebene: die Prozessbeteiligten (Ausführenden)

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Book review – The Goal (Eli Goldratt)


Book notes – The Goal

Author: Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox

Link for Current English Edition on Amazon.com

– Despite linking to Amazon, there are different choices available on  where to buy new or used books –


This post is a short review of the book and its’ plot. If you are interested in engaging into an exchange on the contents, please contact me.


If you like this review, rate + like it, please! 


“The Goal” is a long standing best seller in the field of increasing productivity.

Written in the form of a novel, it is actually a good to read tale about continuous improvement processes. Goldratt introduces the now “classic” Theory of Constraints (ToC), now standard element of methods like six sigma.

Goldratt is a manufacturing and production guru. The principles apply also to service firms like banks or insurances or others like hospitals etc. In the interview at the end of the book, he says that the thinking processes have to be very significantly modified and adapted to fit individual services.

But it has been applied basically everywhere: from retail over press, hospitals to being taught to elementary school children (sic!) to solve conflicts.

The sequel to The Goal is called It’s not Luck. It explains the processes and techniques in detail, methods like current and future reality trees (basically tree diagrams of possible positive and negative outcomes – applicable to track consequences of actions, or root cause analysis) or the conflict cloud.

Later, Goldratt also made a very significant contribution to the field of project management with the Critical Chain method. A method still not nearly wide enough known lest applied on projects.

In the book, a physicist and manufacturing consultant only called “Jonah” is really the alter ego of Goldratt in real life.

I personally could have done without much of the surrounding story and drama, the troubles with Rogo’s marriage and all the drama – it takes time to read, and doesn’t add to gaining knowledge. But it may make it more fun to read to many people.

Least of all, what a cover design! :-// *shudder!* Only american paperbacks can mix design elements so confusingly, using a score of different font styles and sizes.

Anyway, let’s go into the contents and the story. Literary warning: compressing the contents so much makes it somewhat cryptic and certainly takes all the fun out of the story… go read the book afterwards!


The Goal is the story of plant manager Alex Rogo.

… and things are not going well. There is always chaos in the plant, things are out of order and out of sync, and thus production always late.

Rogo gets an ultimatum by his vice president to turn the plant around inside three months, or he’s going to have to close it.

 

On a flight transit, he meets a former university prof of his, Jonah, who happens to work on improving production processes and reducing inventory.

He postulates that introducing robots hasn’t improved Alex’ plant’s efficiency at all but raised inventories.

Jonah asks Alex what productivity is, and isn’t satisfied by the several tries Alex makes.

In the discussion they agree that everything is productive that brings a company closer to it’s goal. Which leads to the next question Alex cannot answer: what the goal is. The one same goal for every company.

Following this encounter, Alex thinks on what the goal is.

Quality is important, but not the reason for the existence of the factory. So is giving people work. Making products in itself isn’t. Low cost is important, too, but not everything. Innovation? Technology? Sales?

Well, in most cases, the biggest goal is to make money.

(Note/personal opinion: yes… well… yes. But: we do have CSR and there is the Balanced Scorecard with important goals like employee satisfaction, right? So let’s be a little more european-social-market-economy, how’s that sound?) 

Back at the plant, Alex goes into a discussion with his accountant Lou on what the minimum measurements would be to know if the company is making money.

Lou expresses his strong dissatisfaction with the common cost accounting methods and measurements.

They come up with net profit, ROI and a sufficient positive cash flow for liquidity.

The three measurements are interrelated. You need all three to be good.

Alex decides to not give up but try in the three months before the factory will be closed down all that he can think of. And to get help from Jonah.

He manages to find where he is at the moment and to get in contact with him.

Alex tells him about his problems to translate the three financial indicators to measurements that are meaningful on the production floor and useful for steering the plant and production.

Jonah responds that for that, he should use the three figures throughput, inventory and operational expense.

  • Throughput is the rate at which the factory generates money through sales.
  • Inventory is all the money that is bought for production but not yet sold. It also includes all assets, like machines, buildings etc.
  • Operational expense is all three money spent to turn inventory into throughput.

 

Everything can be split into one or more if these three categories.

Even “soft” costs like consulting expenses can be attributes, depending on what the consulting is for, for producing sellable products or assets, or not. Patents are sellable, so they are inventory.

 

Alex Rogo then starts to think and work this through with his key staff.

One item is robots that simply produce to many parts, getting production and assembly of other parts out of sync. The inventory stock increases carrying costs for the inventory, which are  operational expenses.

 

In a discussion with Jonah, he says that a balanced plant where every resource capacity is equal to demand all of the time is not a good goal. The optimum lies far away from a balanced plant.


Because of his workload, Alex Rogo has severe trouble at home with his wife who feels neglected. After some discussion, they agree that at least he will be home for dinner and bring his paperwork with him to work on at home in the evenings, and that she might even be able to help him with some of it.


On the weekend, Rogo leads a group of his son’s boy scouts during a hike.

The boy scout hike parable:

They experience problems with staying together as a group and keeping the pace and spaces right. This makes him think of the production steps in his factory, and how small differences and delays delay every dependent step afterwards. These small decisions do not statistically average out, they only add up.

The dice parable:

During lunch break, he invents a chain-game with match sticks that he plays with some of the boys where everyone can pass along as many matches as they throw pips on a dice. But only as many as the boy before has.

They find out that the farther down the line, the boys don’t have a chance, because someone up the line will have had a bad throw by chance and so only have few matches. This limits the rest of the steps.

It is a balanced system, but throughout goes down, and inventory asking the way goes up. Opex go up, too (the carrying costs).

Mathematically, it has to do with the covariance -the impact of one variable upon other connected variables in a dependent group. The variance of all variables down the line will fluctuate around the maximum deviation created by any preceding variable.

The slowest element in the chain determines and limits the throughout of the whole system!

This is the key element of the Theory of Constraints (ToC).

You need to work on your slowest part of the production.

The reason the balanced model does not work out in a linear depending system is the missing of reserves in the mentioned system, to make up for slow-downs up the line.


Meanwhile, his wife has enough and takes off, leaving the daughter with his mother.

Now he has two more problems. Worrying where his wife may be and getting through with the two deeply unsettled kids.

Alex’ mom jumps in to help.


 

During the next phone call with Jonah, Alex and his core team learn the two types if capacity: bottleneck capacity and non bottleneck capacities.

Bottlenecks have less capacity than the demand put upon them.

 

Jonah explains that the flow of products through the bottleneck should equal the demand from the market.

The important thing is not to balance capacity with demand, but flow with demand.

 

Following this, the team and the data people spend days analyzing all the processes, products and demand trying to find “Herbie” – the bottleneck, named after the slowest boy scout on the hike.

 

They have the good ideas to ask the expeditor and other experienced people in the plant for where usually they go looking when parts are late.

Also, the bottlenecks should have the biggest work in progress (WIP) and backlog of inventory.

 

They find their most advanced cn machine is one of two bottlenecks. It’s awesome, but complicated, and they only have one.

Another one is the heat treatment unit. It is just a slow process taking a lot if time.

They can’t figure out what to do about these two bottlenecks. They need to be in the middle of the process, and they don’t seem to be able to be substituted.

So Jonah decides to fly in. Three first thing he does is tell them that their bottlenecks must run as often and as efficiently as possible.

One hour lost on a bottleneck is lost everywhere.

One possibility to increase the nc machine’s runtime turns out to be to reschedule the set up team’s break times to when the machine is working on parts.

Then they discover that not all parts made are necessary to produce orders in the backlog , so they can postpone them.

With the help of third parties doing the heat treatment to their inventory parts, they can get rid of their backlog there.

Then Alex turns their attention to scrap parts.

By focusing on taking out defective parts before the bottleneck through Q.C. and not before final assembly, they prevent their bottlenecks working on scrap parts.

And to put special emphasis on process control on bottleneck parts, so that they have the least possible scrap rate.

If one of your bottlenecks is not working for one hour, it is the same as your whole factory standing still for one hour!

And only process those parts in the bottlenecks that absolutely must be processed there – everything else somewhere else.


Meanwhile, Julie, Alex’s wife moved to her parents’ house.

Alex talks to her and has a good idea: while she makes up her mind, he asks her out for a date.


 

In the factory, they sort all late orders by due date and which need posts from the bottleneck machines. Then they start producing them with priority on the orders that are most late.

They figure out a system to tell other machinist’s which parts are bottleneck and thus important and have priority.

One of the lead workers managed to acquire an old machine that together with two other machines can produce the same kind of parts their bottleneck nc machine does, extending bottleneck capacity.

They start incentivizing workers for improving output of the most important parts. That way and with a clear idea why these items are important, they start to get good process improvement ideas from foremen and others.


All the while, Alex and Julie continue to date from time to time.


 

One day, Alex’ team surprises him with champagne: they broke all factory records on orders shipped and sales value the last month, and work in progress inventory went down. And best of all, his boss Peach calls to say a customer called him to say how the factory made good on a number of late orders. They have a party …


Things are working so good at the factory that they get into new trouble with formerly non bottleneck equipment. So they decide to have Jonah fly in once more.

Only three bottleneck machines must run with as much quality output as can be made.

All other machines need to be idle when they meet demand. Otherwise you just build inventory again for no reason.

The bottlenecks determine release of material for all machines in the factory, and for final assembly.

At the end of this month, the Bearington plant makes the turn around and is the only factory in UniCo to have a substantially better quarter result, being the reason of the first positive net result of UniCo this year.

All the overdue orders have been shipped.

The next step Jonah tells them to take is cut their batch sizes in half on all the noon bottleneck parts. This means more vendor deliveries of smaller quantities, less work in progress at any given time, but also more setups.

He distinguishes four kinds of time for a piece of material:

  • Setup time – waiting for the resource preparing to process the material
  • Process time – being processed itself
  • Queue time – time waiting for a resource that is busy working on another part
  • Wait time – waiting for another part to be assembled together

With halfed batch sizes, time to delivery can be half, too. This means orders can be delivered twice as fast! Setups will take more time and money, but there is still enough idle time.

For a special order they cut their batch sizes in half once more to get the capacity, and reschedule some other orders so that they are not as early before due date, but delivered on due date.

Alex gets ordered to a meeting at headquarters to justify the changes he has made that do not look good in some of the old metrics like cost per part, and that go against corporate policies. The corporation’s Efficiency Manager wants to stone him for that and does not try to understand the faults in the common practice and beliefs.

But Alex is stubborn and goes to the division leader. There he learns that his own accountant had a nice long talk with him and explained the interrelations of the metrics and active taken to him and convinced him.

That way, when this manager gets promoted to a C level position, he promotes  Alex to his position as division manager.

… A new challenge for Alex. He also promote several of his key staff from the plant.

 

Alex wants to hire Jonah for more help, but he declines, saying Alex should figure it by himself how to manage, what is important in managing in general.

Alex’ accountant tells him of an interesting effect that he discovered: it is mandatory practice for accounting to list inventory under assets, because they represent a value and could be liquidated.

In the ToC thinking though, inventory is a liability.

So the factory is actually financially a lot better off with low inventory, though by mandatory accounting and balancing, the asset position goes down.

 

To get a plan on how to turn around the division, Alex takes his experienced factory team to the task.

One thing they dismiss as useless is the usual reorganization.

Going more centralized to raise synergies and reduce double effort, or going more decentralized to shorten administration and to become more entrepreneurial…

the usual oscillating movement every five to ten years.

 

After several meetings, they say that improvement should not be aimed mainly at lowering operational expenses (costs) as usually, but to increase throughput.

 

What helped the factory was to change the order of importance: putting throughput first, inventory second, and operational expenses third.

 

To improve the performance of the factory, they followed this process:

 

  1. Find the bottleneck (s)
  2. Find ways how to improve the bottlenecks’ usage and output
  3. Change everything else to the bottlenecks’ lead
  4. If output of bottlenecks improves, check if other resources are now the next bottleneck and treat them from step 1.

(note: actually, Goldratt splits it in 5 steps; I put two together to form improve the bottlenecks’ usage and output) 

This is a continuous improvement process.

The more general term for bottleneck would be constraint. And it can be anything from a machine or people, skills to material release planning or market demand.

Bottlenecks often change in what part of the process they occur: from being a machine or resource in the first round of TOC optimization to probably being other resources, or engineering, or the market demand, and probably back again in further improvement rounds.

 

While thinking about their process, they realize that now that the factory doesn’t have any late orders, the red and green tag system is contra productive, creating a false priority. Leaving them away is much better.

Also they introduce accepting orders in foreign markets to fill idle capacities above material cost but below full production cost.

While thinking about what it takes to manage, they come up with that a manager should find and focus on the core problem, even in a complex situation.

Then he needs to find answers to the questions: what to change? What to change to? And how to cause the change (without causing resistance but enthusiasm).  The solutions implemented should solve the acute negative effects without creating new ones.

The book finished by stating that we should and can all learn to think for ourselves and be our own Jonah’s.


 

The sequel to The Goal is the book It’s Not Luck.

The Lean and Six Sigma methods fit the ToC thinking and method of analyzing and optimizing very well.


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book review – From Good To Great (Jim Collins)


book review – From Good To Great

What does it take for an average company to become a great company 

Author: Jim Collins

This post is a short review of the book. I took extensive personal notes on the book. So if you are interested in engaging into an exchange on the contents, please contact me. The extensive notes cannot be
published due to copyright of the original content author/Publisher.


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– Despite linking to Amazon, there are different choices available on  where to buy new or used books –


Being from 2001, Good to Great is still a very interesting read.  

There are quite a few surprising findings about the companies Collins’ research team analyzed. Food for thought. Among them that if you get your concept right, you don’t need much change management, and not much strategy. 

Collins was Coauthor on the previous book Built to Last on the characteristics of great companies: the elements that were built in from the start to make them great. 

He also wrote several more very well-rated books on company success, among them Great by Choice and How the Mighty Fall. 

The 11 “good to great” companies analyzed and compared to average-performing companies (from the same industry) contain several that I don’t even really know, like Walgreens, Kroger, Abbott, Pitney Bowes, and also the companies Gillette, Philip Morris, Nucor steel, Wells Fargo, Kimberly-Clark, Circuit City and Fannie Mae.

 

In a nutshell, the team developed a model from the date consisting of a Buildup Phase and the following Breakthrough improvements.

They are based on three pillars with two parts:

  • Disciplined people – Level 5 Leadership and First Who… Then What
  • Disciplined Thought – Confront the Brutal Facts and The Hedgehog Concept
  • Disciplined Action – Culture of Discipline and Technology Accelerators

These elements made up a “Flywheel” building momentum for the company.

 

There were several surprising findings contrary to the assumptions the team had about important factors:

They did NOT find any of the following

No Larger-than-life charismatic star leaders

– The CEOs came from inside the company;

outside CEOs were strongly negatively correlated.

The CEOs who made the biggest changes actually were self-effacing, quiet, reserved, some really shy, but with a very strong professional will.

No Specific forms of executive compensation

 

No Special emphasis on strategy

– all the companies had well-formulated strategies.

They did not differ from the comparison companies in their approach or emphasis.

 

No principal focus on what to do

-they equally focused on what not to do and what to stop doing

No technology-driven change

– technology was used deliberately to accelerate transformation, but it did not cause the leap

No massive use of mergers and acquisitions

– they do not make a company great

No emphasis on change management

– under the right conditions, commitment, alignmen and motivation come by themselves.

 

No big program, laugh event, tag line to signify the transformation

– there was no revolutionary new concept or process

No specifically attractive industries

– some were even in terrible industries

 

Greatness it seems is not a function of good chances and circumstances, but largely a matter of conscious choice. And following a rigorous, sensible path. 


 

Another central concept  introduced by the book is “Level 5 Leadership” – from Level 1 (highly capable individual) over Team Contributor – Competent Manager – Effective Leader – to the Level 5 Executive.  

With “Level 5” comprising of a blend of personal humility and an unyielding professional will to make the company enduringly great for the next generation. 

Collins’ team found that among the not-so succesful comparison companies, there were quite a few CEO’s from outside, with strong egos – people like Lee Iacocca or Jack Welch.  


 

The three “circles” of the hedgehog concept are: 

  1. What Can you be best at in the world?

And what you cannot be best at. (Make explicit use of stop-doing and not-to-do lists!) 

  1. What drives your economic engine?

You need deep insight into how to most effectively generate sustained and robust cash flow and profitability. What single parameter has the highest impact on your returns.

  1. What are you deeply passionate about? 

 

Some other important aspects of the book are: 

– Look for self-disciplined people who can work in teams and for whom the best results are important! 

– Compensation should never be used to influence behavior, but to keep the right people on board (by compensating them well). 

– If you have “wrong people”, get them off the bus! The faster, the better! 

– Put your best people on your biggest opportunities, not your biggest problems! 

– The best CEOs were not workaholics, rarely working evenings and retaining a familiy life and volunteer work. 

– The essence is freedom and responsibility within a framework and the three circles of the hedgehog concept.


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book review – Give and Take (Adam Grant)


Book Review – Give and Take

Author: Adam Grant

This post is a short review of the book. I took extensive personal notes on the book. So if you are interested in engaging into an exchange on the contents, please contact me. The extensive notes cannot be published due to copyright of the original content author/Publisher.


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  • Paperback: 320 pages
  • Publisher: Penguin Books; Reprint edition (March 25, 2014)
  • Language: English
  • ISBN-10: 0143124986
  • ISBN-13: 978-0143124986
  • Average Customer Review: 4.5 out of 5 stars  (347 customer reviews)

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Adam Grant is the youngest professor at Wharton (at age 32), researching and teaching Organizational Psychology and Negotiations. He is a positive psychologist.

The book receives great praise by a range of best selling authors, entrepreneurs and researchers.

I can agree to this praise strongly and recommend this book to anyone. I find it is a book with a very important message and a mixture of fortifying some beliefs with empirical findings, but also plausibly explaining concrete advice and disproving other common biases and prejudices.

It comes with various examples from people in different industries and occupations as well as working with different companies, and citing results from a variety of mostly recent psychological studies in the US and worldwide.

Also, I find his suggestions on concrete actions in the last chapter interesting, along with the weblinks to further sources of information and tools. 

In Essence, the book describes how exactly being a helpful giver is superior to being a self-serving taker or a tit-for-tat matcher. Superior both for your own career chances, as well as for your happiness and health – and that of the people around you.

I found it very helpful in fortifying my own belief in giving freely with just a few sensible precautions against being ripped off by others, and that giving does not entail compromising on your own perspectives.  I am very glad(well) about that ;-). 


Grant postulates three basic kinds of behavior or personality styles when it comes to interrelations: givers, takers and matchers. A fourth style if you count fakers – takers that on the outside pose as warm and agreeable.

  • Matchers follow the tit for tat mentality: an even balance of expecting as much in return as you give, an internal accounting.
  • Takers only give when they expect to gain more from it.
  • Givers give more than they can expect to get in return. Or they don’t expect a return favor. They put others’ best interests ahead of their own.

This means that it doesn’t take a selfless heroic Gandhi personality, just acting with a focus on acting in the interest of others.

Grant also states that our own behavior often strongly differs in different contexts: we may be takers in our professional relations, matchers in our private dealings and givers with our closest friends and family. This also has a cultural dimension.

When looking at studies on career development, the interesting thing is that at the bottom you find strong givers. But at the top you also find strong givers!

So you can do it really wrong and end up losing, or really right.

The book is on how to decide and act accordingly.

Givers do not need to accept getting less than others and being less successful.

The opposite is true: giving can be a conscious ethical lifestyle decision because you think that it is the best way to deal with others and you encourage others to act the same way to you and others. You realistically want to make your relations more worthwhile and valuable. You can choose giving because you think that this behavior will result in the best results all in all. And you will be right according to strong evidence, if you do it right.


 

Some of the concepts the book explains are
  • reciprocity styles 
  • win-win situations of givers
  • successful negotiation
  • identifying and dealing with takers
  • pronoia
  • strength of weak ties and dormant ties  
  • 5-minute-favor rule 
  • generosity 
  • team environment as success-enabling factor for experts 
  • expedition behavior 
  • idiosyncratic credits 
  • responsibility bias 
  • information discrepancy 
  • the importance of psychological safety 
  • perspective gap 
  • recognizing potential in people 
  • star bias 
  • interest preceding talent 
  • persistence (or “grit”) as the #1 success factor 
  • the sunk cost fallacy 
  • escalation of commitment 
  • dominance vs. prestige 
  • powerless communication 
  • asking for advice and showing vulnerability
  • burn-out from Impact Vacuum
  • importance of first-hand impact 
  • social support 
  • chunking help 
  • 100 hour volunteering rule (2hr per week) 
  • sincerity screening 
  • generous tit-for-tat 
  • 3rd party advocating 
  • giver-tit-for-tat: if I help you, you help others! 
  • generalized giver-networks like Freecycle 
  • making contributions visible 
  • optimal distinctiveness 
  • uncommon commonalities 
  • the Reciprocity Ring method 
  • Job Crafting 
  • peer recognition programs 

 

Some links to further information:

www.giveandtake.com

www.humaxnetworks.com

www.jobcrafting.org

www.lovemachineinc.com

www.venture blog.com

www.the powerofintroverts.com and www.theintrovertedleader.com

https://get raised.com

www.service space.org

http://hopemob.org,

http://extreme kindness.com,

http://thekindnessoffensive.com,

www.bni.com,

www.thegogiver.com/community

www.good.is

http://sashadichter.wordpress.com,

www.366randomacts.org

www.kiva.org (micro finance in the developing world)


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Buch Rezension – Gewaltfreie Kommunikation für Dummies (Al Weckert)


Buch Rezension – Gewaltfreie Kommunikation für Dummies

Autor: Al Weckert

 

 

 

Notizen von T. Speil (2014)

  • Taschenbuch: 312 Seiten
  • Verlag: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA; Auflage: 1. Auflage (11. Dezember 2013)
  • Sprache: Deutsch
  • ISBN-10: 3527708219
  • ISBN-13: 978-3527708215
  • Durchschnittliche Kundenbewertung:    (24 Kundenrezensionen)

Meine persönliche Bewertung: sehr gut

Amazon: http://www.amazon.de/Gewaltfreie-Kommunikation-f%C3%BCr-Dummies-Fur/dp/3527708219/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1414406362&sr=1-1&keywords=gewaltfreie+kommunikation+f%C3%BCr+dummies

–  Trotz des Amazon-links gibt es natürlich weitere Möglichkeiten um neue oder gebrauchte Bücher zu kaufen –

Dieser Blogbeitrag ist eine kurze Rezension des Buchs.
Ich habe ausführliche persönliche Notizen zum Buch aufgeschrieben.
Wenn Sie daran interessiert sind, sich zu diesen Inhalten auszutauschen, kontaktieren Sie mich gerne. Die ausführlichen Notizen dürfen aus Urheberrechtsgründen nicht veröffentlicht werden.

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Gegenüber der Dummies-Serie habe ich manches Mal gewisse Vorbehalte. Es gibt inzwischen fast inflationär viele Bücher in der Reihe, und einigen davon merkt man an, dass die Themen nicht so einfach zu verstehen sind – oder den Autoren ist das nicht gelungen.

Das vorliegende Buch hat allerdings eine Vielzahl durchgängig sehr guter Bewertungen und Rezensionen erhalten, und der Autor Al Weckert gilt als Experte mit langjähriger Erfahrung im Thema. Er gibt in der Akademie am Park in Wiesloch Workshops und Ausbildungen zu GFK, Meditation und Konfliktmanagement. Über diese Themen und andere aus dem Bereich der Organisationsentwicklung bloggt er unter http://www.empathie.com.

Auch den Begriff Gewaltfreie Kommunikation (GFK) finde ich nicht für alle Kontexte sinnvoll. Ich befürchte, dass er viele Leute irritieren oder zu falschen Vorstellungen verleitet, die noch kein Bild davon haben. Ich selbst konnte mit jedenfalls ohne Vorkenntnis nichts Rechtes darunter vorstellen. Der Begriff hat mich nicht angezogen sondern eher distanziert. Ich hatte nicht das Gefühl, dass ich das brauche. Es klang auch etwas nach Esoterik. Es gibt auch tatsächlich einige spezielle GFK Begriffe, die seltsam anmuten: so ist das Bild für die empathische Grundhaltung das der “Giraffen Sprache”, weil Giraffen ein so großes Herz besitzen und immer den Überblick behalten. Der Wolf als Gegenbild ist aggressiv, abwehrend und heult. Teilweise werden hierfür auch Schlangen oder Schakale als Bild für missglückte Kommunikation verwendet (Achtung: sie stehen nicht für Gut oder Böse! Auch ein Wolf oder eine Schlange sind nicht böse.)

Warum ist also Gewaltfreie oder Wertschätzende Kommunikation wichtig? Und für wen? Den Manager oder Mitarbeiter im beruflichen Umfeld? Privat für die eigenen Beziehungen zu anderen Menschen?

In allen beruflichen oder privaten Beziehungen, die wir zu anderen führen kommt es oft zu unbewussten Verhaltensweisen: Mustern die uns eingeschliffen sind, die oft verschiedene Beweggründe und Elemente vermischen und die Konflikte eher fördern. Diese verstärken sich oft mit der Zeit noch. Hinzu kommen noch mehr oder weniger unbewusste Egoismen.

Die GFK oder WSK gibt uns ein Bewusstsein für diese Elemente und Vermischungen an die Hand, und eine Methodik, um Kommunikation besser zu machen.

Besser heißt dabei, unterschiedliche Positionen möglichst durch die Art der Kommunikation bestmöglich zu lösen, so dass keine unnötigen Konflikte entstehen. Oder zumindest ein Verständnis für die verschiedenen Positionen erreicht und Missverständnisse oder Vorurteile vermieden werden.

Dadurch werden viele Beziehungen deutlich besser, stressfreier, unnötige Diskussionen vermieden und die Qualität von Ergebnissen deutlich verbessert.

GFK hat viel mit Konfliktmanagement und Verhandlung zu tun und lässt sich sehr vorteilhaft auch in der Führung anwenden.

Der englische Originalbegriff non-violent communication trifft es schon ein bisschen besser. Auch kann man die Entstehung des Begriffs aus der Geschichte ihres Schöpfers Rosenbaum verstehen.

Mir gefällt am Besten der auch verbreitete Begriff der Wertschätzenden Kommunikation (WSK). Dieser trifft für mich am Besten die Haltung und Zielsetzung der GFK.  

Die GFK ist ein Themenfeld, das sich weiterentwickelt. Ähnlich wie das NLP eine Sammlung sehr effektiver Vorgehensweisen der erfolgreichsten Coaches und Therapeuten ist, enthält die GFK eine Vielzahl von Methoden und Übungen anderer Schulen der Kommunikation, der Konfliktlösung und des Coachings, wie bspw. Schulz von Thun, Carl Rogers, Alderfer, Max-Neef, der Transaktionsanalyse und vielen weiteren.  Dieser Werkzeugkasten wird von den Praktikern und Experten weiterentwickelt.

Das Buch von Al Weckert ist voll mit Übungen zu den einzelnen Methoden, Begriffen und Konzepten. Das ist eine große Stärke, neben den umfassenden Themen, die das Buch behandelt.


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