NEW ORG


Hier geht es direkt zu den Posts rund um “New Org” (link)

Wie organisieren sich besonders innovative Unternehmen?

  • … die Farbe petrol (“teal”) der Überschrift ist nicht zufällig gewählt… bekannt geworden sind “Teal Organizations” als mögliche nächste Stufe evolutionärer oder integrativer Organisationen in der “Reinventing Organizations” Untersuchung von Frederic Laloux (2014)
  • Übergreifende Selbstorganisation von Teams und ganzen Unternehmen ist das Thema, mit dem sich immer mehr Organisationsentwickler sowie Unternehmensführer v. a. in innovativen – oder in bedrohten – Unternehmen beschäftigen

Warum diese Beschäftigung mit Selbstorganisation?

  • Getrieben wird der Veränderungsdruck u. a. von der Anforderung der Agilität, Disruption, Digitalisierung und Hyperwettbewerb – also einem Marktumfeld, bei dem hierarchische Entscheidungsstrukturen nicht schnell und flexibel genug sind –
    • Schwärme, lebende Systeme: Als Vorbild können hier komplexe Systeme in der Natur aus einer Vielzahl einzelner Teile dienen, die sich nach wenigen Prinzipien und Regeln extrem effizient selbst organisieren, ohne hierfür Führung zu benötigen. So können sie schnell  zusammengehörige, gemeinsam agierende und reagierende Strukturen bilden, die sich sehr flexibel ändern können. Beispiele hierfür sind z. B. Schwärme, die so einerseits selbst auf Nahrungssuche gehen, sich aber auch gegen größere Angreifer wehren
  • Das unterscheidet sich auch vom verbreiteten Bild moderner, leistungsorientierter Unternehmen als Maschinen – Unternehmen bestehen aus Menschen und ihren individuellen Eigenschaften – sowohl der Mitarbeiter, wie auch z. B. der Kunden. Sie lassen sich aufgrund ihrer Vielschichtigkeit, Emotionen und Kreativität in vielen Bereichen nicht wie Maschinen “optimieren”. Je mehr Menschen beteiligt sind, desto komplexer werden die Kommunikationskanäle und Beziehungen.  Zusammenhänge sind hier nicht linear und vorhersagbar, sondern komplex oder chaotisch. Das spiegelt sich z. B. auch in allen systemischen Coaching- und Organisationsentwicklungsansätzen wider: Die Wirkung von Handlungen lassen sich nicht mit Sicherheit vorhersagen – daher werden die Wirkungen beobachtet und weitere Impulse gesetzt. Ausprobieren auf einem “akzeptablen Fehlerniveau”, Kreativität, Feedback, Austausch, Kommunikation  und gemeinsames Lernen sind wichtige Grundelemente der Zusammenarbeit in komplexen Situationen. Einfache Regeln, Werte, Leitlinien und “geschützte Räume” vereinfachen das Verhalten, um schnell entscheiden und handeln zu können. Das betrifft auch die Entscheidung, ob/wann besser eine Person (“Führungskraft”) entscheidet, oder wie die Gruppe entscheidet.
  • Schnelle Veränderungen oder hohe Leistungsanforderungen benötigen Motivation. Gerade bei Veränderungen und “Wissensarbeit” geht das nicht, wenn Menschen nur “Anweisungen einzelner Führungskräfte von oben” ausführen. Dadurch werden die Fähigkeiten und die Kreativität der einzelnen Mitarbeiter und eines Teams nicht ausgeschöpft – das Ergebnis bleibt suboptimal.
  • Führungskräfte müssen daher eine neue Rolle finden und übernehmen, um diese Agilität und Selbstorganisation zu unterstützen.
  • Außerdem spielen auch von Veränderungen der Werte bei den Arbeitnehmern eine deutliche Rolle – Stichworte sind hier Generation Y und Millenials sowie der demografische Wandel.

Wird alles agil und selbstorganisiert?

Nein, natürlich nicht; Vorgaben (z. B. Gesetze, Sicherheitsanforderungen etc.) bei vielen Aufgaben beschränken die Möglichkeit der Selbstorganisation.
Es wird immer auch  viele Routineabläufe und Massenprozesse geben, die möglichst automatisiert und gleichartig laufen.

Agilität ist überall wichtig, wo es Veränderung gibt, wo Individualität – z. B. im Kontakt mit Kunden – oder Kreativität eine starke Rolle spielen.

Auch “Agilität” hat eine Entwicklungsgeschichte

Einige “agile” und systemische Grundsätze und Methoden sind nicht mehr besonders neu – Der immer noch fundamentale kontinuierliche “PDCA”-Verbesserungskreislauf wurde von Shewhart und Deming in den 1930ern entwickelt;  “Lean Production” und Kanban gibt es mindestens seit den 1970er Jahren – Systemische Beratungsansätze ebenfalls. Weitere Ansätze wurden in den 1980er und 1990er Jahren entwickelt.
Die Engpasstheorie TOC (Theory of Constraints) und ihre Anwendung im Projekt- und Projektportfoliomanagement CCPM (Critical Chain PM) wurden ab ca. 1980 entwickelt. OKR (Objectives and Key Results) wurde ebenfalls seit den 80’ern entwickelt. Das agile Manifest entstand 2001; Scrum als verbreitete agile Projektmanagement-Methode entstand kurz darauf.

Selbstorganisations-Ansätze wie Soziokratie (und daraus: Holacracy), Reinventing Organizations, New Work, WoL etc. sind neueren Datums – was nicht heißt, dass die o. g. “älteren” Ansätze veraltet und nicht mehr relevant wären…

Digitalisierung als Beschleuniger

Die wesentliche Beschleunigung von unternehmerischen Veränderungen und Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung ist allerdings ein wesentlicher Grund, warum sich in den letzten Jahren Unternehmen quasi aller Branchen mit agilen Methoden und Selbstorganisation beschäftigen, um überhaupt marktfähig zu bleiben. Milliardenunternehmen mit Mitarbeiterzahlen im fünf- und sechsstelligen Bereich entstehen innerhalb von wenigen Jahren, in vielen Fällen als Plattformen ohne eigene Infrastruktur – und verschwinden teilweise auch wieder innerhalb weniger Jahre. Die allermeisten Startup-Unternehmen werden niemals (besonders) erfolgreich – Scheitern auf “verkraftbarem Niveau”, viele Versuche und schrittweise  Verbesserungen sowie Kurzlebigkeit gehören zum Unternehmertum heute dazu. Außerdem werden auch in vielen “klassischen” Branchen eine Vielzahl von Mitarbeitern benötigt, die sich mit IT, Softwareentwicklung, Apps, Online-Marketing etc. auskennen.

Das ist eine vergleichsweise neue Entwicklung. Da es hier um schnelle Veränderung komplexer Systeme – Unternehmen – geht bedeutet dies, dass viel ausprobiert wird – eine Vielzahl an Methoden, die getestet, verändert und diskutiert werden.

Agile Methoden, Selbstorganisation & Buzzwords …

Der Wissensbedarf in Unternehmen und Organisationen ist sehr hoch;
und auch wenn es bspw. für agiles Projektmanagement bewährte Methoden wie Scrum gibt, ist die Erfahrung mit der “Agilisierung” ganzer Unternehmen noch wesentlich geringer, und der Weg hierhin sehr individuell je nach Unternehmen, seiner Kultur und Branche.

Die Berater kennen also auch keine “Patentrezepte” oder “Best Practices” – nur Vorlagen, Erfahrungen und Möglichkeiten.

Daher entstehen viele Varianten und “Bezeichnungsversuche” zur Beschreibung und Unterscheidung von Ansätzen. Außerdem lässt sich mit Organisationsberatung viel Geld verdienen, es ist ein riesiger Markt – mit einem Begriff für den “eigenen” Ansatz lässt sich das besser vermarkten. Das führt zu einer Vielzahl von “Buzzwords”; auch die Nummerierung “3.0”, “4.0”, … wird nicht immer klar abgegrenzt und erschließt sich dem Leser nicht immer.

on work & productivity